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知識や理論など目に見えること、文字や記号で可視化できること(これを形式知といいます)は研修で学ぶことができますが、仕事の全体を把握する構成力、作業の見通しをばっと目分量で把握できる感覚、トラブル発生時にどこに問題があるか的確に仮説を立てる想像力など、文字にしにくい、あるいはできないアナログな能力(これを暗黙知といいます)は、現場での限界ギリギリの経験を積んで、「本気」を出したときでないとなかなか身につくものではありません。
こうして血肉になったアナログな能力は、各個人のスキルとして、そして本質的な人間力として、次回以降のプロジェクトはもちろん、通常業務や大げさにいえば人生全般で使える能力という、貴重な財産となります。
また、若いエンジニアにとっては、修羅場を乗り切って何かをやり遂げたという経験そのものが自信となります。
またチームとして見た場合、困難な課題を時には助け合い、時には叱咤激励し合いながら築いた人間関係は大きな財産となります。
単に机を並べているというだけでなく、能力の限界で自分の役割を懸命に果たすことで生まれたプロフェッショナルとしての尊敬や信頼感、友情は、次回のプロジェクトに活かせるだけでなく、プロフェッショナルとして、そして人間として生きるうえでの喜びや活力となるものです。
プロジェクトマネージャーの仕事は何かプロジェクトマネージャーの使命と役割プロジェクトマネージャーの使命は、プロジェクトを完遂することである。
さまざまな技法はそのための道具と位置づけられる1プロジェクトマネージプロジェクトマネージャーの使命は、「担当したプロジェクトを成功させる」ことに尽きます。
成功させるということは、決められたコストや時間で、顧客が満足できる品質を実現することです。
通常は品質(Quality)、コスト(Cost)、納期(Delivery)の頭文字をとって、QCDなどといわれます。
新しい製品やサービス、仕組みなど、これまでなかった「価値」を産み出すという困難な仕事を、限られたリソース(金、時間、人、情報など)という制約の中で遂行するために、いくつもの技法や方法論、トレーニング法が作られ、PMIを始めとした専門家や関係者たちのいろいろな研究や活動があるわけです。
当然といえば当然ですが、プロジェクトの成否はこの結果でのみ判断されます。
プロジェクトの仕事にはさまざまな困難があり、精神的にも肉体的にも非常に厳しいことが多いのですが、どれだけの労苦を経ても結果が出せなければ誰にも省みられることはありません。
ただし、あらゆる犠牲を払ってもコストと納期、品質を実現するだけでは、「失敗」ではありませんが「成功」と胸を張っていいきれるものでもないでしょう。
たとえば何とか実現したものの、メンバーの何人かは健康を害し、力づくで帳尻は合わせたものの満足感や達成感はなく、特筆するような新しいスキルも身につかなかったなどという場合、それを成功した仕事と呼ベるのでしょうか。
顧客満足度が最優先されるのは当然ですが、加えて実際に作業したメンバーにも困難な仕事に挑戦してやり遂げた達成感や満足感が残り、将来の財産になるような経験やスキルを得ることができるのが理想的です。
プロジェクトマネージャーの心構えとしては、単に帳尻を合わせるだけでなく、指導的な立場にある人間としてメンバー個々人の指導や満足度に対する配慮も忘れたくないものです。
それでは、このようなプロジェクトを成功させるために、プロジェクトマネージャーはどのような仕事をしているのでしょうか。
いいかえると、プロジェクトマネジメントという仕事は、どのようなことをするのでしょうか。
極端なことをいえば、一部の定型処理以外は、特にこれと決まった決まりやスタイルがあるわけではありません。
プロジェクトを成功に導くために役立ち、有効なことであれば、何でもいいのです。
たとえば、全員が高いスキルをもち、呼吸の合った少人数の人間で実施するプロジェクトであれば、細かい手順やルール作りに精を出すより、設計図やイメージをベースにディスカッションしつつ作業を進めた方がいい、なんてことも考えられます。
とはいえ、通常は目標に向かって、さまざまな経験やスキルをもつ複数の人間に的確に動いてもらうという視点で見れば、おのずとやるべきことや流れは決まってきます。
特にITプロジェクトは、人がアイデアを出し、人が設計し、人がコードを書く、という全面的に人に依存する作業です。
そのため、人のマネジメントが大量に発生します。
一般的なプロジェクトマネジメントの仕事は、まず大きく分けると、計画と実施の2つのフェーズに分けられます。
まず計画段階では、プロジェクトの最終的な目標を見据え、それを実現するために必要な作業や物資、情報などに分解していきます。
そこから準備すること、やるべき作業の段取り、それらに要する工数や人手、必要なスキルや情報、時間やコストの見積もりを算定し、計画書を作成していきます。
計画書の中には、予算、スケジュール、完成までの各工数や手順書が含まれています。
特にプロジェクトチームの編成は計画段階の重要な仕事です。
プロジェクトの目的や実施に必要な技術に応じて、社内や外部パートナーからメンバーを選択して、サブリーダーを始め役割分担を決めていきます。
理想をいえば、お互いに熟知しているメンバーだけでチームを編成できればスキル不足やコミュニケーションの問題を軽減できますが、現実問題として他のスケジュールの都合などで必ずしもベストのメンバーでチームを組めるとは限りません。
その場合でも必要なへッドカウントを確保するためには、スキルの低いメンバーや考え方の合わないメンバーなども動員しなければなりません。
その場合は、事前にトレーニングを受講させたり勉強会を開いたりして、ある程度の知識の習得とスキルレベルの底上げを図ったり、メンバーと個別に面談して自分の考えを伝えたり相手の意見を聞いたりなど、準備しておくべきことがあります。
また自分が発注側企業のプロジェクト責任者であれば、外部のITコンサルティング企業やシステムインテグレーターに仕事を発注することになります。
この場合は相手先の選定やベンダー側のプロジェクトマネージャーとのコミュニケーションなどユーザー側の立場でのマネジメントが必要になります。
計画が承認されれば、キックオフミーティングなどを開いて、メンバー全員に目標や計画の全体像を伝えます。
実際は、計画は理想像である場合も多いので、予期せぬ問題の発生やメンバーのスキルの問題などで何度かに渡って修正されていくのですが、まずは自分が何を意図して、どういう理由や根拠をもってそういう計画にしたのか、計画の意図を確実に伝えることが大切です。
また、メンバー自身の視点や見識もあるので、不確定要素が多い場合は、その場で計画に対する検討や質疑応答を行い、ロジェクトマネージャーの役割ある程度全員のコンセンサスが取れるものに仕上げていくのも効果的です。
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